• Ellipsis Newsletter / November 2017

    Die Krisenstadien bei Unternehmen und Handlungsoptionen

    von Niels Bahr

    Ziel dieses Artikels ist es, die wissenschaftlich einwandfrei entwickelten Krisenstadien des IDW S 6 vom akademischen Anspruch etwas zu befreien und dem Gesellschafter / Geschäftsführer in der höchsten persönlichen Not leichter zugänglich zu machen.

1. Einführung

Als Forrest Gump 1994 insgesamt sechs Academy Awards gewann, hatte mancher sicher den Satz im Ohr "death is part of life"1 – aber ganz so zwingend muss die Krise des Unternehmens nicht unmittelbar dessen Ende bedeuten. Gerade im Bereich der kleinen und mittelgroßen Unternehmen (im Folgenden "KMU") haben Eigentümer und Geschäftsführer (regelmäßig in Personalunion) ihr persönliches Vermögen, Einkommen, Reputation und Alterskissen mit ihrem Unternehmen verknüpft. Und auch Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten – kurz: soziale Verantwortung treiben den geschäftsführenden Gesellschafter in der Krise des Unternehmens in schlaflose Nächte, persönliche Belastung und Verlust an Lebensqualität. 

Umso wichtiger ist die ehrliche Auseinandersetzung mit den Krisenstadien, den Krisenursachen und möglichen Maßnahmen zur Überwindung der Krise: von Wissenschaft und Rechtsprechung wurde dafür der Begriff des "Sanierungskonzepts" geprägt. 

In einem anspruchsvollen Prozess über mehrere Jahre hat das Institut der Wirtschaftsprüfer e. V. in Deutschland 2006 mit dem Standard "IDW S 6 – Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten"2 Beiträge aus Praxis, Wissenschaft und Rechtsprechung zusammengefasst und zugleich eine in Deutschland allgemein akzeptierte Handlungsempfehlung zum Vorgehen in Krisensituationen gegeben. In dem Maße wie sich die Umwelt fortentwickelt, wird auch der IDW S 6 regelmäßig überarbeitet und ergänzt. Die Bedeutung dieses Standards wächst nicht zuletzt aus der regelmäßigen Zitierweise der deutschen Gerichte. Es verwundert wenig, dass ein Standardsetzer bei der Definition allgemein verbindlicher Anforderungen einen umfassenden Ansatz wählt, denn es ist gerade das erklärte Ziel, intersubjektive Maßstäbe zu setzen. Genau dieses Ziel "one size fits all" ist aber auch eine Schwäche von IDW S 6, was letztlich im Urteil des BGH vom 12.05.20163  reflektiert wurde: das höchste deutsche Zivilgericht beurteilte darin in Abhängigkeit von der Komplexität der konkreten Umstände des Einzelfalls auch geringere Anforderungen an Sanierungskonzepte als in IDW S 6 noch als "ausreichend".

2. Feststellung des Krisenstadiums 

Unwidersprochen bleibt die Feststellung in IDW S 6, Tz. 62, dass Unternehmen in der Krise regelmäßig verschiedene Stadien durchlaufen, wobei sich diese Krisenstadien nicht zwingend in einer festen oder gar gesetzlichen Reihenfolge entwickeln müssen, sondern auch überlappend, parallel oder singulär auftreten können. Problematisch sind aber zwei Dinge:

  • In der Regel spitzen sich Krisen im Zeitablauf zu, während gleichzeitig die Handlungsoptionen sinken und
  • allein auf Behebung der Liquiditätskrise ausgerichtete Maßnahmen reichen für eine Sanierung regelmäßig nicht aus, solange nicht auch die Ursachen der vorgelagerten Krisenstadien identifiziert und behoben sind, denn sie führen nur zu dem berühmten Effekt der Eiswürfel im kochenden Wasser auf der heißen Herdplatte – zisch und weg!

IDW S 6 unterscheidet die Krisenstadien4:

IDW S 6 Krisenstadien

Jedes Stadium des Krisenverlaufs unterliegt eigenen Wirkungszusammenhängen; gleichwohl ähneln sich die Ursachen in den ersten drei Krisenstadien und sind Folge einer falschen Personalpolitik. Merkmale sind: fehlendes oder unzureichend kommuniziertes Leitbild des Unternehmens, nicht mehr markt- und zeitgerechter Wissenstand der Belegschaft bei fehlender Strategie der Verantwortlichen zur Weiterbildung der Belegschaft, niedrige Motivation und geringe Identifikation der Belegschaft mit Ihrer Aufgabe und den Produkten oder Dienstleistungen.

2.1. Stakeholderkrise

Unter diesem Abschnitt werden nicht abschließend, aber aufzählend die folgenden Parteien und Interessengruppen genannt:

  • Gesellschafter,
  • Unternehmensleitung,
  • Überwachungsorgane (Beirat, Aufsichtsrat, Lenkungsausschuss…),
  • Arbeitnehmer und deren Vertretungsorgane (Betriebsrat, Gewerkschaft…),
  • Kreditinstitute, Warenkreditversicherer und andere wesentliche Gläubiger.

Konflikte zwischen diesen Gruppen führen häufig zu Reibungsverlusten sowie Blockaden und verhindern notwendige Entscheidungen. Da die Konsequenzen oft schleichend eintreten, ist der Erkenntnisprozess so schwer: das bisherige Leitbild bedarf wegen der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen auch einer kontinuierlichen Überprüfung. Falsche Loyalität zu verdienten Personen oder Gruppen wird zur Bedrohung für das Unternehmen, wenn Akzeptanz und Kommunikation von notwendigen Veränderungen be- oder verhindert wird.

Der Schlüssel zur Vermeidung / Beendigung einer Stakeholderkrise ist die Kommunikation: klar, ehrlich, sachlich – die von der Geschäftsführung durch Bestimmung des Leitbildes (in Abstimmung mit den Gesellschaftern) vorgegeben werden muss.

Schwelt die Stakeholderkrise aber weiter, treten innerhalb der Leitungsebene bis in die Belegschaft hinein Blockaden und Polarisierungen auf. Die Leistungsbereitschaft der Belegschaft sinkt und Nachlässigkeit breitet sich aus. Der IDW S 6 erkennt in diesem Umfeld das Aufkommen von Täuschungen und Vermögensschädigungen5 durch

  • Behinderung der Aktivitäten des Controllings,
  • falsche Bereichsergebnisse werden billigend in Kauf genommen und
  • Unstimmigkeiten in den Potenzialen treten dadurch ein, dass Schwächen in der Produkt- oder Servicequalität durch erhöhte Marketingaktivitäten kompensiert werden sollen.

Dabei schwindet die Glaubwürdigkeit der handelnden Personen. Zugleich wachsen bei den Stakeholdern die Zweifel, ob die Organe den auf sie zukommenden Aufgaben gewachsen sind: der Beginn einer Vertrauenskrise.

2.2. Strategiekrise

Bewahrer werden scheitern – Veränderer brauchen die richtige Strategie

Ohne einen Hauch von Häme oder Schadensfreude werden nachfolgend Krisen namhafter Unternehmen genannt und auf einen gemeinsamen Nenner zurückgeführt: Strategie!

  • IT/Kommunikation: Nokia, Commodore, Atari, Nixdorf, Kodak, Telefunken, AEG
  • Handel: Praktiker, Schlecker, Karstadt, Horten, Quelle
  • Banken/Versicherung: Gerling, Nordstern, Colonia, Oppenheim, IKB, West LB
  • Bau: Philipp Holzmann, Alpine, Pfleger
  • produzierende Unternehmen: Opel, Pfleiderer usw.

…die Liste ließe sich beliebig fortsetzen, aber es scheint offensichtlich: weder schützt eine bestimmte Branche noch die Rechtsform, es ist egal ob Familienunternehmen, börsennotierter Konzern oder nicht buchführungspflichtiger Einzelunternehmer: der Kundennutzen der angebotenen Produkte und Dienstleistungen muss bei profitablen Preisen für den Unternehmer zu Liquidität führen. Gelingt dies nicht, so ist die Krise unausweichlich.

Nach Auffassung einer großen Prüfungsgesellschaft kostet der Satz "Das haben wir schon immer so gemacht." viele Firmen die Existenz. Es sei das fehlende Gefühl, für eine Geschäftsumgebung, die sich ändert. Paradoxerweise wächst diese Bedrohung, je mächtiger und älter ein Unternehmen wird.

Positive Beispiele kann man sich bei sehr alten Unternehmen ansehen: sie haben oft zahllose Krisen gemeistert und sich ständig neu erfunden, darunter die Adelsfamilie Thurn und Taxis: baute sie im späten Mittelalter in großen Teilen Europas Postwesen auf, verlor das Geschäftsmodell mit der Verstaatlichung der Postbetreiber schrittweise seine Berechtigung. Für Entschädigungen wurden Brauereien, Banken und Grundbesitz ge- und verkauft. Heute sind die Thurn und Taxis größter privater Waldbesitzer Deutschlands.

Erkennbar wird eine Strategiekrise oft am Verlust von Marktanteilen, die regelmäßig auf den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit zurückgeht. Dazu nennt IDW S 66 drei Haupteinflussgrößen:

  • Branchenstruktur: welche Akteure treten mit welchen Stärken auf, welche Geschäftspraktiken wenden aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Anbieter von Ersatzprodukten, Kunden und Lieferanten an?
  • Kooperation und Interaktion: horizontaler und vertikaler Austausch zwischen Akteuren
  • Marktphase: Expansion, Stagnation oder Schrumpfen?

Zur Beseitigung der Strategiekrise bedarf es also 

  • einer klaren strategischen Ausrichtung im Hinblick auf die angestrebte Wettbewerbsposition
  • bei einer gleichzeitig ehrlichen Einschätzung der Wettbewerbssituation und Marktentwicklung sowie
  • einer daraus abgeleitete Innovationspolitik hinsichtlich Produkt- oder Dienstleistungsspektrum unter den gegebenen Ressourcen.

2.3 Produkt- und Absatzkrise

folgt bald...

2.4 Erfolgskrise

folgt bald...

 

1www.reellifewisdom.com/taxonomy/term/forrest_gump
2 IDW S 6 ersetzte den FAR 1/1991 "Anforderungen an Sanierungs-Konzepte"
3 BGH, 12.05.2016 - IX ZR 65/14
4 IDW S 6, Tz. 65 ff.
5 IDW S 6, Tz. 67
6 IDW S 6, Tz. 72


Niels Bahr
Wirtschaftsprüfer

MAZARS GmbH & Co. KG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Petersstraße 1-13
04109 Leipzig


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