• Ellipsis Newsletter / Ausgabe 11 / November 2014

    Was ist eigentlich eine "Krise"?

    Krise = Krankheit, Unternehmen = Organismus ---> Überlegen Sie einmal, welche einmaligen oder wiederkehrenden Krankheiten Sie hatten bzw. haben und mit welchen Maßnahmen Sie dafür sorg(t)en, um wieder Genesung zu erlangen. Anschließend übersetzen Sie diese Gedanken Stück für Stück in Unternehmens-/Wirtschaftssprache.

Die Krise an sich gibt es schon seit Menschengedenken und seitdem ist sie sehr oft in allen Bereichen des Lebens aufgetaucht. Aufgrund des ständigen Wortgebrauchs und der damit verbundenen Verwässerung dieses Begriffs im Laufe der Zeit, erscheint eine inhaltliche Eingrenzung allerdings durchaus notwendig. Generell kann eine Krise als Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung angesehen werden. Die Behebungen dieser Brüche waren und sind sehr unterschiedlich, je nachdem, welche Lösungen zur Meisterung der jeweiligen Entwicklungsstörungen gefunden und angewandt wurden. Gelingt eine gute oder auch sehr gute Bewältigung dieses suboptimalen Zustandes und führt diese wieder zum "operativen Normalzustand", dann können mögliche aufgedeckte Fehler, die zu diesem Bruch geführt haben, in einen Präventionsplan eingearbeitet werden, so dass die Wahrscheinlichkeit für ein erneutes Auftreten eines solchen erlebten Entgleisens in erheblichem Umfang reduziert werden kann. Dazu gehört auch die Erkennung und ständige Überwachung von Risikofaktoren. Diese sind von den auslösenden Krisenursachen zu unterscheiden, da sie, im Gegensatz zu den Ursachen, meist latent vorhanden sind. Dazu zählen unter anderem, neben unsteten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, mangelnde Kommunikation (in) der Organisation und die fehlende Sensibilisierung für den Fall eines eventuellen Kriseneintritts.

Eine Grundlage des menschlichen Handelns ist die teilweise vorhandene Irrationalität im Zusammenspiel mit subjektiven Wahrnehmungen. Diese Grundlage wird manchmal ergänzt durch Inflexibilität aufgrund des Festhaltens an alten Werten und angenehmen Traditionen, die nicht geändert oder an aktuelle Bedingungen angepasst werden sollen. Jene Faktoren implizieren Fehlverhalten und damit verbundene Fehlentscheidungen und sind somit Garanten für eine nicht optimale Leistungsfähigkeit. So wird der unternehmerische Handlungsspielraum per se eingeschränkt. Diese menschlichen Eigenheiten stellen infolgedessen einen großen Risikofaktor in Bezug auf eine negative Entwicklung des Unternehmens dar und können häufig der Führungsetage des Unternehmens bzw. Fehlentscheidungen des Personals zugeschrieben werden. Dadurch entstehen vorrangig schleichende Unternehmenskrisen.

Vielfach werden in der Literatur in diesem Zusammenhang auch Vergleiche mit Krankheitsstadien von Patienten heran gezogen. Dies erscheint recht plausibel, da die Auswirkungen von aufgetretenen Ursachen und deren Behandlungsmöglichkeiten aufgrund der Ähnlichkeiten zum Wirtschaftsleben intuitiv verständlicher wirken. Die Krise wird oft als Existenzbedrohung des Betroffenen angesehen, welche zur erfolgreichen Bewältigung dringenden Handlungsbedarf und eine schnelle Reaktionszeit erfordert. Systemtheoretisch betrachtet, bezieht sich der Handlungsbedarf auf die destruktiven Wirkungen der Krise auf das betroffene System. Vom entscheidungstheoretischen Ansatz her wird die Krise als ein Entscheidungsprozess unter Zeitdruck beschrieben, der versucht, die drohende Gefahr abzuwenden. Aufgrund des stark ambivalenten Ausgangs einer Krise ist es durchaus möglich, dass sie die Existenz des Betroffenen so sehr bedroht, dass aufgrund ihres Vorhandenseins starke Einschnitte in dessen Leistungsfähigkeit entstehen. Das "Weiterleben" steht hier an einem Scheidepunkt. Kann diese Bedrohung nicht überwunden werden, steht am Ende sogar der Tod, die Auflösung oder etwas Vergleichbares.

All diese Aussagen beziehen sich freilich nicht nur auf den Menschen sondern auch auf alle von ihm geschaffen Institutionen bzw. Einrichtungen, die selbst auch nur durch seine Mitwirkung existieren können. – In unserem Fall sind es die Unternehmen. Ein universeller Fakt ist, dass alles, was geschaffen wird und sich entwickeln kann, im Normalfall selbstständig wächst (organisches Wachstum), da das langfristige Ziel "gesund überleben" heißt. Dieses Wachstum wird durch das Unternehmen selbst und durch äußere Einflüsse gelenkt. Dabei gibt es zwei Entwicklungstendenzen: positive und negative. Die Letztere ist unweigerlich mit dem Begriff der "Krise" verbunden.

1. Krisenbegriff

generell

  • Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung
  • Verlauf führt zu einem Scheidepunkt, welcher sich als unsicherer, ambivalenter Ausgang (positiv bzw. negativ) darstellt
  • zeitlich begrenzt

auf Unternehmen bezogen

  • Unternehmensbeeinträchtigungen durch unvorhersehbare/unvorhergesehene Ereignisse
  • dringender Handlungsbedarf erforderlich, um eine evtl. Existenzbedrohung abzuwenden
  • Handlungsspielraum nimmt mit zunehmender Intensität der Krise ab
  • Auswirkungen der Handlungen können in zwei sehr unterschiedliche Richtungen führen
    - operativer Normalzustand
    - Auflösung des Unternehmens

2. Unternehmensbeeinträchtigungen durch unvorhersehbare Ereignisse

Diese Art der Unternehmensbeeinträchtigung wird auch als plötzliche Unternehmenskrise bezeichnet.

Merkmale

  • Überraschungseffekt des Ereignisses
  • hohe Komplexität der Ereignisse und mangelnde Erfahrung führen zu kurzzeitiger Lähmung der gesamten Unternehmung -> Handlungsdefizite
  • starkes öffentliches Interesse setzt Unternehmen unter noch größeren Handlungsdruck

a)  Ursachen

exogen

  • Sabotage des Unternehmens (bspw. eines Produkts/einer Produktreihe/Anlagen bzw. öffentliche, böswillige, falsche Unterstellungen)
  • Verkettung unglücklicher Umstände (Flugzeugabsturz, Krieg)
  • Naturereignisse/ -katastrophen

endogen

  • Managementfehler (falsche Kommunikation mit der Umwelt, falsche strategische Entscheidungen)
  • Produktfehler (mangelnde Qualität)
  • Fehler in der Wertschöpfungskette

=> Plötzliche Unternehmenskrisen entstehen nicht nur durch exogene sondern auch durch endogene Ursachen, welche in Verbindung mit dem starken öffentlichen Interesse das Ausmaß der Krise vergrößern.

b) Auswirkungen

  • Unternehmensbeeinträchtigung (Imageverlust, Reduzierung des operativen Betriebs)
  • Schädigung von Mensch und Umwelt
  • Kundenbeeinträchtigung
  • nur im Extremfall Auflösung

c) Verlauf

  • gute oder schlechte Qualität der Krisenvorsorge bzw. -bewältigung führt zu unterschiedlich schnellem Genesungsprozess des Unternehmens
  • schlechte Bewältigungsarbeit kann nachhaltige Folgen für die Weiterexistenz der Firma haben

=> Die positive Bewältigung einer plötzlichen Unternehmenskrise ist stark vom schnellen und gezielten Handeln sowie einer guten Kommunikationspolitik des Managements abhängig.

3. Unternehmensbeeinträchtigungen durch unvorhergesehene Ereignisse

Diese Art der Unternehmensbeeinträchtigung wird auch als schleichende Unternehmenskrise bezeichnet.

Merkmale

  • komplexe Ursachen-Wirkungs-Beziehungen bei der Krisenentwicklung
  • sich langsam aufbauendes Krisenniveau, wenn erhöhter Handlungsspielraum zu Beginn der Krise nicht genutzt wird -> kann zu einer für das Unternehmen gefährlichen Ertrags- und Liquiditätsreduzierung führen

a)  Ursachen

endogen

  • Führungs- und Organisationsfehler, z. B. im Produkt-, Vertriebs-, Finanzbereich
    -> Fehlverhalten des Managements
  • Mangel an Eigenkapital (typisch für start ups)

exogen

  • Verhalten des Staates
  • negative Konjunkturänderungen, strukturelle Veränderungen

b)  Auswirkungen

  • je nach Krisenniveau endogene und exogene, konstruktive und destruktive Auswirkungen bis hin zur Insolvenz

endogen

  • Arbeitnehmer: Arbeitsplatzverlust, bei Neugestaltung neue Karrierechance; EK-Geber: Verlust des eingesetzten Kapitals, bei Rettung wieder Auszahlung von Anteilen

exogen

  • Kunden, Lieferanten: Verlust der Geschäftsbeziehung bzw. Ausweitung der selbigen

c)  Verlauf

  • Einteilung in verschiedene Phasen der Krisenintensität – latent, potenziell, akut
  • funktionierendes Frühwarnsystem und gute Bewältigungsanstrengungen können zu einer schnellen Beendigung potenzieller Gefährdungen des Unternehmens beitragen
  • bei Fehlschlagen der Anstrengungen droht akute Phase, die ohne drastische Gegenmaßnahmen nicht beherrschbar wird und in der Insolvenz endet

=>  Nicht rechtzeitig erkannte Fehlentwicklungen im Unternehmen können zu einer schleichenden Zunahme der Gefährdung wichtiger Unternehmensziele führen und dadurch die Unternehmung bis in die Insolvenz steuern.

4. Periodische Unternehmenskrisen

Merkmale

  • Unternehmen durchläuft während seiner Entwicklung/seines Bestehens Phasen, welche angestrebte Unternehmensziele durch fehlende Anpassung beeinträchtigen können

a) Ursachen

  • revolutionäre Perioden im Wachstumsprozess des Unternehmens (1)
  • periodisch auftretende Technologiewandel (2)
  • konjunkturbedingte Einflüsse (3)
  • (1), (2) und (3) oft in Verbindung mit Managementversagen durch fehlende Anpassung

b) Auswirkungen

  • für (1): Stillstand und dadurch Rückschritt
  • für (2): Absatzkrise durch Angebot veralteter Produkte
  • für (3): bei mangelndem EK droht Liquiditätskrise, sofern Trend nicht entgegengewirkt werden kann

=> Periodische Unternehmenskrisen können durch Nichtbewältigung einer kritischen Phase das Unternehmen in einen akuten Krisenzustand führen.

5. Fazit

Lernen aus den Krisenerlebnissen – Erfahrungen in Frühwarnsystemen oder in Schubladenplänen sammeln, damit erneute Krisen schneller und besser bewältigt werden können und eine bessere Anpassung an wirtschaftliche Umfeldveränderungen erfolgen kann.

Björn Kunze
Ellipsis GmbH


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